Ben Tiggelaar
HomeOver BenBlogSeminarsOnderzoekDownloadsWebshopContact
HomeOver BenBlogSeminarsOnderzoekDownloadsContact

Leiderschap en verandering: van wetenschap naar praktijk


Leiderschap, verandering en de rol van gedrag

Ambities, visies, wensen, plannen, ideeën.... In de meeste organisaties is er geen gebrek aan. De kunst is echter om ze te vertalen naar concrete actie.

En dat valt niet mee. Gedrag is meestal de ontbrekende schakel tussen plannen en succes. We benoemen niet en we doen niet wat nodig is om onze doelen te realiseren.

Ben verdiept zich inmiddels ruim 25 jaar in de onderwerpen leiderschap, verandering en menselijk gedrag.

Hij verzamelde en ontwikkelde een groot aantal inzichten en technieken die managers en professionals kunnen helpen om gedrag beter te begrijpen en beter te sturen. Zowel het eigen gedrag, als dat van anderen.


Wetenschappelijk, maar ook praktisch en persoonlijk

Uniek aan Bens boeken en seminars is dat ze zoveel mogelijk 'evidence based' zijn. En tegelijk praktisch en persoonlijk.

Zijn inzichten en technieken zijn gebaseerd op gedegen bedrijfs- en gedragswetenschappelijk onderzoek. Ben blijft echter niet hangen in abstracte inzichten, maar vertaalt wetenschap naar praktische, persoonlijke toepassingen waar je meteen iets mee kunt.

Enkele onderzoekers die regelmatig worden aangehaald in Bens werk...

- Over positief leiderschap en positieve verandering: Martin Seligman, Kim Cameron en Carol Dweck.

- Rond gedragsverandering: Icek Ajzen; Susan Michie; Charles Abraham; James Prochaska en Peter Gollwitzer.

- Over onbewuste, automatische processen: Daniel Kahneman; John Bargh; Brian Wansink; John Kihlstrom en Timothy Wilson.

- Over bewust, gepland gedrag: Roy Baumeister.

- Rond evidence based management: Denise Rousseau en Bob Sutton.


Promotieonderzoek: gedragsverandering in de praktijk

In 2010 promoveerde Ben aan de Faculteit Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Hij deed hiervoor -naast zijn reguliere werk- zeven jaar praktijkonderzoek naar gedragsverandering in organisaties.

In vier veldexperimenten in Nederlandse bedrijven keek hij wat de haalbaarheid en effectiviteit was van verschillende ingrepen, zoals het coachen van medewerkers via e-mail en telefoon of het invoeren van nieuwe en andere contactmomenten met klanten.

De interventies waren gebaseerd op 'dual system-theorie'. Deze benadering gaat uit van een spanning tussen bewust, gepland gedrag en onbewuste, automatische routines. Je wilt het een, maar je doet vaak het ander.

Een van de vele bevindingen: medewerkers ondersteunen bij zelfverandering, met name het versterken van eigen gedrag dat in het verleden al succesvol is gebleken, is een van de weinige veranderaanpakken die kans op duurzaam succes biedt.

De digitale versie van het proefschrift 'The Core of the Matter' kun je hier vinden op de website van de Vrije Universiteit. De boekuitgave kun je hier bestellen in onze webshop.


Snelle groeiers: gedragsverandering bij ondernemers

In 2011 en 2012 deed Ben samen met Lucas de Vreugd en Port4Growth kwalitatief onderzoek naar leiderschap, verandering en gedrag in snelgroeiende bedrijven.

Wat doen snel groeiende ondernemers anders dan hun collega's die langzaam of niet groeien? Welke persoonlijke gedragveranderingen doorlopen deze ondernemers en op welke manier krijgen zij dat voor elkaar?

Download hier de samenvatting van de onderzoeksresultaten.


Een jaar in de VS: ontmoetingen met toponderzoekers

In 2012 en 2013 woonde Ben met zijn gezin een jaar in Boston. Voor het tijdschrift Management Team ontmoette hij in de VS verschillende toponderzoekers op het gebied van leiderschap en verandering. Onder meer: John Kotter, Teresa Amabile, Dan Ariely, Barbara Kellerman en Icek Ajzen.

Lees hier de verslagen van deze ontmoetingen en de belangrijkste praktische lessen die je eruit kunt trekken.

Laatste blog:

Iedereen heeft blinde vlekken (maar zelf zie ik ze niet)

Des te hoger je functie, des te groter de kans op blind spots. Blinde vlekken die je eigen functioneren en dat van je bedrijf kunnen ondermijnen. We hebben andere mensen nodig om ons te vertellen wat we zelf niet zien. Collega’s en vrienden die ons bijvoorbeeld wijzen op zwakke punten, waar we nog aan moeten werken. Maar naarmate het beter gaat met je loopbaan, gaat het slechter met de hoeveelheid en de kwaliteit van de feedback die je krijgt. De kans dat anderen je spontaan wijzen op je blinde vlekken wordt razendsnel kleiner. En dan draai je dus ineens zelf op voor het ontdekken en repareren van je tekortkomingen.

Dat is nog niet zo gemakkelijk, blijkt uit onderzoek. Een aantal jaren geleden beschreef adviseur en onderzoeker Fabio Sala dat er een duidelijke samenhang is tussen je plaats in een hiërarchie en de mate waarin je blind bent voor je eigen zwakheden. Hij liet ruim 1.200 mensen uit allerlei verschillende organisaties een test maken over zichzelf en vroeg ook de collega’s deze proefpersonen te beoordelen: een zogenaamde ‘360-graden test’. Wat bleek: de verschillen tussen de eigen beoordeling en de beoordeling door collega’s werden groter naarmate de proefpersonen hoger in de boom zaten. Dus: des te dikker de baan, des te dunner de zelfkennis.

Waarom zijn zelfkennis en blinde vlekken zo belangrijk voor ons? Volgens Sala toont eerder onderzoek aan dat zelfkennis bijdraagt aan de kwaliteit van management en leiderschap. Ook belangrijk: blinde vlekken kosten geld. Twee andere onderzoekers, David Zes en Dana Landis, onderzochten bijna 7.000 mensen in 486 bedrijven en stelden vast dat wanneer meer medewerkers ‘blind spots’ hebben, een bedrijf financieel slechter presteert.

Goed. Over wat voor blinde vlekken praten we? Veel genoemd: denken dat je alles weet, afgaan op je eigen aannames in plaats van op feiten, je teveel bemoeien met details en de omstandigheden de schuld geven in plaats van jezelf. Dat soort dingen.

Volgende vraag: wat doe je eraan? Eigenlijk liggen de antwoorden voor de hand. Als de feedback niet meer vanzelf komt, moet je hem gaan organiseren. Zorg voor mensen om je heen die zien wat jij niet ziet. Vraag een goede vriend of collega, iemand die je vertrouwt, regelmatig om zijn of haar ongezouten mening. Gebruik een kant-en-klaar 360-graden beoordelingssysteem voor het management, waarbij jouw directe collega’s je anoniem beoordelen. Of huur een kritische coach.

Nog een opvallend detail. De kans is groot dat je deze column tot nu toe met instemming hebt gelezen. Onderweg dacht je aan verschillende mensen die dit gedrag vertonen. Je herkende het blinde vlekken-probleem bij een baas of een collega.

En dát is dan weer een kenmerk van de meest interessante blinde vlek van allemaal. Gedragsonderzoeker Irene Scopelliti en haar collega’s stelden vast dat we in de regel wel geloven dat andere mensen een verkeerd beeld van de werkelijkheid en van zichzelf hebben, maar intussen denken dat het met ons eigen waarnemingsvermogen best wel snor zit. Zo van: iedereen heeft blinde vlekken, maar bij mezelf zie ik ze gelukkig niet!

Tragisch en grappig tegelijk.

Ben Tiggelaar

(Verschenen als column in NRC Handelsblad)